Continuando a linha de raciocínio de nossa última postagem, vale ressaltar aqui alguns tópicos trabalhados no evento intitulado “Circuito entre Líderes” promovido pela Mindquest.
Dentre os tópicos trabalhados durante a palestra de Michael Gibbs (professor de economia da University of Chicago Booth School of Business) vamos nos ater a questão do organograma funcional das empresas. Segundo Gibbs, aproximadamente nos últimos 30 anos, a maior tendência (especialmente em empresas mais modernas e que tenham passado por períodos de crescimento rápido) são empresas em que sua estrutura funcional tenha menos níveis hierárquicos, com organogramas horizontais. Em detrimento a esse tipo de empresas, outras apresentam o nível de organização mais tradicional, ou com vários níveis hierárquicos (organogramas verticais). Ambos os organogramas são muito utilizados nos dias de hoje e não podemos determinar que um tipo seja melhor que outro, pois esta definição depende da realidade de cada organização. O aspecto positivo das empresas com organogramas verticais é que esta, por ter mais níveis hierárquicos, apresenta mais fiscalização e conseqüentemente menor probabilidade de erros, porém as mudanças podem ocorrer mais devagar, pois se passa por vários níveis antes de serem aprovadas. Já as empresas de estrutura horizontal as idéias surgem e são aprovadas ou não com mais facilidade, o que pode embutir mais acertos, porém também mais erros, pois ficam mais expostos. A empresa “horizontal” é mais inovadora e geralmente são empresas que crescem mais.
Independente do tipo de organograma utilizado pelas empresas, tem-se duas abordagens de definição de funções, Definição Moderna e Definição Clássica. A definição clássica de funções é mais aplicada àquelas funções que não possuem muita oportunidade de criar, por isso tem um baixo poder de decisão, além de serem funções executadas em atividades mais estáveis e com poucas mudanças. Na definição moderna o colaborador tem suas funções definidas de forma ampla e com múltiplas tarefas, além de possuir autonomia em suas decisões.
De acordo com o artigo de Gibbs e Levenson cujo título traduzido é Qual é a melhor forma de definir as funções de seus colaboradores (publicado na revista Entre Líderes ano 2/ edição 2) ambas abordagens de definição de funções podem coexistir em uma mesma empresa, bastando identificar quais funções se adaptam a uma ou outra, dependendo da especificidade de cada cargo.
Algumas funções podem ter práticas a serem padronizadas a fim de garantir o controle, porém outras funções têm atividades que passam por mudanças e são de certa forma imprevisíveis e dessa forma necessitem de técnicas da definição moderna. O que se percebe no mundo corporativo é que, normalmente, as funções que tenham atividades mais autônomas são remuneradas melhor que aquelas que não tem poder de decisão.
Mesmo que a opção de definição de função de sua empresa seja por uma delas a outra continua sendo relevante e sempre pode ser utilizada.
Penso que a nós do RH, que trabalhamos com o foco de consultor interno, cabe definir as atividades esperadas para cada cargo da empresa, auxiliando a alta direção a verificar quais funções podem ser padronizadas e em quais funções podemos aplicar a abordagem moderna de funções, ou seja, quais cargos necessitam de pessoas que irão executar múltiplas funções e que devem ser treinados a tomar decisões de forma autônoma. O recrutamento, seleção e desenvolvimento de pessoas devem ser feito com este olhar.
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